REYNAARDE TALENTONTWIKKELING
030 - 60 627 11
INFO@REYNAARDE.NL

Competentiemanagement

Competentiemanagement is inmiddels ingeburgerd in de moderne organisaties. Zodra dit begrip ter sprake gebracht wordt, lijken vooral die organisaties vooraan te staan die het wat betreft hun personeelsbeleid niet alleen goed, maar vooral ook modern aanpakken. Competentiemanagement is, als het goed ingevoerd wordt, meer dan een modegril. En voor veel organisaties gelukkig ook veel meer dan ‘vooraan in de gelederen staan’. Competentiemanagement is een noodzaak om goed personeelsbeleid te voeren, vanuit de gedachte dat het menselijk kapitaal, de medewerkers, het hart van de onderneming vormen. Alleen met goed personeel lukt het om goede prestaties te leveren en het hart van de organisatie, verwoord in missie en visie, uit te dragen.

Competentiemanagement moet, maar het moet meer dan een hype zijn die met een houdbaarheidsduur van twee jaar weer even snel uit beeld verdwenen is. Daarom is het belangrijk dat organisaties helder hebben wat de motieven zijn die aan de basis van de invoering liggen.

Hieronder een overzicht van de meest gebruikte begrippen en valkuilen bij het invoeren van competentiemanagement.

Oriëntatie op competentiedefinities

Er is geen eenduidige betekenis van het begrip (kern-)competenties en competentiemanagement. Zijn competenties kwaliteiten, bekwaamheden, vermogens, capaciteiten? Gaat het om kennis en vaardigheden, attitude of de combinatie ervan? Uit de literatuur blijkt dat verschillende dimensies bij het begrip competentie steeds terugkomen. Deze dimensies staan hieronder vermeld met een korte reflectie op de betekenis ervan:

Competentiemapping of Compatency mapping

Competentiemapping of competancy mapping is een strategische manier om de competenties van werknemers in een organisatie te ontwerpen zodat er voor iedere functie een specifiek set competenties ontstaat. Het in kaart brengen van competenties heeft een aantal voordelen voor zowel het individu als de organisatie. Ten eerste geeft het medewerkers inzicht in welke inspanningen op het gebied van loopbaanontwikkeling ze moeten leveren en met welk eindresultaat.

Vanuit het perspectief van de werkgever vergroot het in kaart brengen van competenties het bewustzijn van bestaande vaardigheden en vaardigheidslacunes in de organisatie. Dit helpt om weloverwogen beslissingen te nemen als het gaat om:

• het definiëren van de reikwijdte van het werk voor bestaande rollen en nieuwe vacatures
• het leren van uw bestaande medewerkers afstemmen op de gewenste competenties
• mensen werven met de juiste competenties
• het beoordelen, evalueren en bijsturen van geleverde prestaties

Competentie en gedrag

Als iemand competent is wil dat zeggen dat hij bekwaamheid met succes kan omzetten in efficiënt gedrag zodat de doelstelling van het handelen wordt bereikt.

Bekwaamheid

Een overkoepelend begrip voor een combinatie van kennis, vaardigheden en attitude. Dat kan zowel voor een persoon als voor een organisatie het geval zijn.

Ontwikkelbaarheid competenties

Competenties altijd leerbaar of niet? Sommige competenties zijn meer of minder aangeboren of door mensen meer of minder ontwikkeld.

Resultaatgericht

Een competentie is altijd gerelateerd aan een prestatie of een gewenst resultaat.

Situatiegebondenheid

Zonder context/situatie valt een competentie niet te interpreteren. De competentie ‘klantgerichtheid’ is voor een directeur verkoop wat anders dan voor een schoolleider.

Specificiteit

Enige mate van specificiteit is gewenst om samenhang te bewerkstelligen. Grenzen aan de specificiteit worden gesteld door de functie van een competentieprofiel.

Definitie competentie

Een competentie is een combinatie van kennis, vaardigheden en attitude, toegekend aan een individuele medewerker en van belang voor het succes van de schoolorganisatie. Competenties worden zichtbaar in gedrag. Sturen op competenties maakt het mogelijk te sturen op gedrag.

Definitie Kerncompetentie

Een kerncompetentie is het geheel van activiteiten van een organisatie die zowel door de medewerkers als door de directe omgeving als succesvol worden herkend (en worden gezien als datgene waar de organisatie goed in is). Deze kan zowel beschrijven wat de organisatie reeds bereikt heeft, alsmede wat ze denkt in de toekomst te bereiken.

Definitie afdelingscompetenties

De afdelingscompetenties zijn die competenties die op de afdeling als succesvol worden herkend en waarmee de afdeling zich onderscheid van andere afdelingen. Afdelingscompetenties worden voor alle functies op de afdeling als essentieel ervaren.

Definitie functiecompetenties

De functiecompetenties zijn die competenties die voor een specifieke functie als succesvol worden ervaren. Ze onderscheiden zich van afdelingscompetenties doordat deze specifiek gelden voor deze functie. Het maakt deze functie uniek.

Definitie ontwikkelcompetenties of Persoonlijke competenties

Deze ontwikkelcompetenties worden vaak tijdelijk en met een ontwikkeldoel, aan het functieprofiel toegevoegd. Vaak is het doel om iemand te ontwikkelen naar een andere of hogere functie. Door een ontwikkelcompetentie toe te voegen aan het profiel van de medewerker borg de organisatie deze competentie ook in o.a. het beoordelingsgesprek en functioneringsgesprek.

Definitie Competentiemanagement

Het begrip competentiemanagement behelst het systematisch afstemmen van de competenties van medewerkers op de kerncompetenties van de organisatie, bijvoorbeeld door werving en selectie, professionalisering en promotie.

Competentieontwikkeling

Bij het begrip competentieontwikkeling wordt gerefereerd aan het binnen de organisatie organiseren en faciliteren van de autonome leerfunctie van medewerkers zodat op een effectieve en efficiënte wijze gewerkt kan worden aan het ontwikkelen en toepassen van de individuele competenties die voor het succes van de organisatie essentieel zijn.

In de kern gaat het bij competentiemanagement om mensen die een bijdragen leveren aan het realiseren van organisatiedoelstellingen. Vanuit een ander perspectief gaat het om het nastreven van de persoonlijke doelen van mensen werkend in een organisatie. Vanuit beide perspectieven gaat het om de (competentie-)ontwikkeling van mensen in relatie tot de doelstellingen van de organisatie. Bij competentiemanagement gaat het om de relatie (match én wisselwerking) tussen de persoonlijke doelstellingen van de medewerker en de doelstellingen van de organisatie. Competentiemanagement gaat uit van een aantal vooronderstellingen.

Succesvol invoeren van competentiemanagement

Het managen van verbetering en vernieuwing

Organisaties worden gedwongen in te spelen op een snel veranderende en complexer wordende maatschappelijke omgeving. Deze omgeving veronderstelt dat de organisatie zelf en individuen in die organisaties het vermogen hebben sneller dan een ander signalen op te vangen, in staat zijn nieuwe, ongewone problemen op te lossen, zich toegang kunnen verschaffen tot relevante informatie en plezier beleven aan verbeteren en vernieuwen. De vooronderstelling is dat dit vermogen valt te managen. Sterker nog, er is de neiging bij competentieontwikkeling sterk de nadruk te leggen op beheersen in plaats van op stimuleren.

Mogelijk is deze beheersingsstrategie in strijd met de essentie van competentieontwikkeling. Bij competentieontwikkeling ligt juist de nadruk op het autonome en zichzelf ontwikkelende individu, alsmede op het door de werkgever met gerichte maatregelen ontwikkelingsgericht faciliteren van dit individu.

Verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling

Maatschappijbreed is geaccepteerd dat ieder individueel mens verantwoordelijk is voor de eigen ontwikkeling en in staat is tot reflectie en zelfregulatie van de motivatie en de ambitie. De gedachte hierachter is dat ieder individu en iedere medewerker toegerust is voor het managen van de eigen competenties in het perspectief van de persoonlijke doelstellingen in relatie tot de werkomgeving en de organisatie.

Eigenbelang en organisatiebelang

Het stimuleren van de ontwikkeling van mensen vormt het uitgangspunt voor competentiemanagement. De ontwikkeling krijgt richting en wordt gefocust door de organisatiedoelen. Maar mensen zijn en blijven individuen die hun eigen prioriteiten stellen en wensen vormgeven die niet noodzakelijkerwijs samenvallen of in het verlengde liggen van de organisatiedoelstellingen.

Grenzen aan ontwikkelbaarheid van de competentie

Impliciet wordt uitgegaan van de gedachte dat alle competenties ontwikkelbaar zijn. Toch is niet elke gewenste ontwikkeling mogelijk. Mensen kunnen competenties ontwikkelen, maar slechts tot op zekere hoogte. De beperkingen die aan die ontwikkelbaarheid zijn gesteld worden bepaald door aanleg en door omgevingsfactoren.

Onderscheidende competenties

Managen van competenties vooronderstelt dat men weet wat competenties zijn en welke competenties gemanaged dienen te worden. De variëteit aan competentiebegrippen in de literatuur maakt helder dat het denken nog niet uitgekristalliseerd is. Competenties en kerncompetenties zijn zo algemeen geformuleerd dat ze niet alleen voor de eigen, maar ook voor andere organisaties bruikbaar of van toepassing zijn. Ze lijken algemeen dekkend en tijdsonafhankelijk. De vraag is dan gerechtvaardigd of er iets nieuws onder de zon is en of het echt onderscheidend genoeg is om recht te doen aan de eigenheid van de organisatie.

Onduidelijke organisatiedoelen

Organisaties die competentiemanagement willen invoeren hebben niet altijd een expliciet beeld van wat ze willen bereiken. Het toekomstbeeld wordt in algemene termen beschreven met in het gunstigste geval de doelen en prestatie-indicatoren erbij. Competentiemanagement wordt gezien als de bouwsteen om die onduidelijke doelen te realiseren. De algemeenheid van de organisatiedoelstelling doet afbreuk aan de mogelijkheden die competentiemanagement biedt om vorm en inhoud te geven aan een specifieke organisatiedoelstelling.

Conflict tussen delegeren en beheersen

In veel organisatie heerst vanuit verschillende uitgangspunten de gedachte dat het belangrijk is de verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen. In de praktijk vindt die delegatie van verantwoordelijkheid slechts gedeeltelijk plaats en staat delegatie op gespannen voet met een op beheersing ingesteld managementmodel. De keuze tussen delegatie van verantwoordelijkheid en beheersing wordt niet altijd even helder gemaakt.