Algemene visie op leren, ontwikkelen en leercultuur in organisaties

1. Inleiding

Organisaties opereren in een omgeving die voortdurend verandert. Digitalisering, kunstmatige intelligentie, verduurzaming, veranderende klantbehoeften en maatschappelijke ontwikkelingen vragen van professionals dat zij zich voortdurend blijven ontwikkelen. Leren kan daarom niet worden beperkt tot het volgen van een opleiding of training. Om wendbaar, innovatief en toekomstbestendig te blijven, is een sterke leercultuur nodig waarin leren onderdeel is van het dagelijks werk.

 

Een effectieve visie op leren verbindt kennis, praktijk en persoonlijke ontwikkeling. Medewerkers leren door te doen, door samen te werken, door kennis te delen en door regelmatig te reflecteren op ervaringen. Daarbij ligt een belangrijke verantwoordelijkheid bij de medewerker zelf: eigen regie en eigenaarschap over de persoonlijke en professionele ontwikkeling zijn belangrijke uitgangspunten.

 

De organisatie heeft daarbij een faciliterende en stimulerende rol. Zij creëert ruimte, middelen en omstandigheden waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en waarin leren daadwerkelijk onderdeel wordt van het werk.

 

De centrale gedachte is:

 

Leren creëert pas echte waarde wanneer kennis en ontwikkeling worden vertaald naar beter handelen in de praktijk.

 

Het doel is daarom niet om zoveel mogelijk leeractiviteiten aan te bieden, maar om medewerkers op het juiste moment toegang te geven tot de juiste ontwikkeling, passend bij hun rol, ambities en de toekomstige opgaven van de organisatie.

2. Visie op leren

De visie op leren bestaat uit vier samenhangende uitgangspunten.

 

2.1 Leren door te doen

De praktijk vormt een belangrijke leeromgeving. Professionals ontwikkelen zich niet alleen door theorie en opleidingen, maar juist door ervaring op te doen in complexe en uitdagende situaties.

Theorie en praktijk versterken elkaar. Kennis wordt waardevol wanneer deze kan worden toegepast, getest en geëvalueerd in de dagelijkse werkomgeving.

Daarbij is het belangrijk dat fouten niet uitsluitend worden gezien als iets dat moet worden voorkomen. Wanneer een organisatie een veilige leeromgeving biedt, kunnen fouten en onverwachte situaties worden gebruikt als aanleiding om te reflecteren en ervan te leren.

 

2.2 Kennis delen is essentieel

Een lerende organisatie benut niet alleen de individuele kennis van medewerkers, maar zorgt ervoor dat kennis door de organisatie stroomt.

Medewerkers leren van elkaar door samen te werken, ervaringen te delen, elkaar feedback te geven en praktijkvraagstukken gezamenlijk te bespreken. Zowel ervaren professionals als minder ervaren medewerkers kunnen hierin een actieve rol vervullen.

Kennisdeling kan formeel worden georganiseerd via kennissessies en intervisie, maar vindt ook informeel plaats tijdens het dagelijkse werk.

 

2.3 Eigenaarschap over ontwikkeling

Medewerkers zijn in belangrijke mate eigenaar van hun eigen ontwikkeling. Zij worden gestimuleerd om bewust na te denken over hun ambities, ontwikkelbehoeften en toekomstige vaardigheden.

Eigen regie betekent niet dat medewerkers er alleen voor staan. De organisatie en leidinggevenden hebben de verantwoordelijkheid om ontwikkeling mogelijk te maken door tijd, ruimte, begeleiding, feedback en passende leeractiviteiten beschikbaar te stellen.

Persoonlijke ontwikkeling en professionele ontwikkeling gaan daarbij hand in hand.

 

2.4 Continu ontwikkelen

Ontwikkeling is geen eenmalige activiteit. Door technologische, maatschappelijke en organisatorische veranderingen verandert ook voortdurend wat van professionals wordt gevraagd.

Daarom is het noodzakelijk om kennis en vaardigheden regelmatig te actualiseren. Leren wordt daarmee een integraal onderdeel van het werk en niet iets dat alleen plaatsvindt tijdens een cursus of opleiding.

3. De lerende organisatie

Een lerende organisatie is een organisatie waarin mensen voortdurend leren, kennis delen en hun manier van werken aanpassen op basis van ervaringen.

Daarbij zijn vijf elementen belangrijk:

 

Persoonlijk meesterschap

Medewerkers ontwikkelen een reflectieve en nieuwsgierige houding. Zij zijn zich bewust van hun sterke punten, ontwikkelpunten en veranderende eisen aan hun vak.

 

Mentale modellen

Medewerkers en organisaties onderzoeken hun aannames en overtuigingen. Door deze bespreekbaar te maken ontstaat ruimte voor nieuwe inzichten en andere manieren van handelen.

 

Een gemeenschappelijke visie

Een gedeeld toekomstbeeld geeft richting aan ontwikkeling. Medewerkers kunnen hun eigen ontwikkeling verbinden aan de bredere doelen en ambities van de organisatie.

 

Teamleren

Leren vindt niet alleen individueel plaats. Teams leren door gezamenlijk ervaringen te bespreken, problemen te analyseren, feedback te geven en lessen uit de praktijk te vertalen naar nieuw gedrag.

 

Systeemdenken

Vraagstukken staan zelden op zichzelf. Beslissingen hebben vaak gevolgen voor andere onderdelen van een organisatie en haar omgeving. Systeemdenken helpt om onderlinge afhankelijkheden en keteneffecten zichtbaar te maken.

4. Van opleiding naar leerreis

Traditioneel wordt leren vaak georganiseerd als een afzonderlijke training of opleiding. Steeds meer organisaties bewegen richting een model waarin verschillende leeractiviteiten gedurende langere tijd met elkaar worden verbonden.

 

Een leerreis kan bijvoorbeeld bestaan uit:

• voorbereiding en zelfstudie;
• een workshop of training;
• oefenen met praktijksituaties;
• coaching;
• intervisie;
• toepassing in het dagelijkse werk;
• feedback;
• reflectie;
• een vervolgopdracht;
• evaluatie en borging.

 

Hierdoor wordt leren verspreid over een langere periode en wordt de verbinding tussen leren en werken versterkt.

 

Het uitgangspunt is niet dat ieder leertraject lang moet duren. Ook korte leerinterventies kunnen effectief zijn wanneer ze onderdeel zijn van een groter leerproces.

5. Het 70-20-10-principe

Het 70-20-10-model benadrukt dat leren op verschillende manieren plaatsvindt:

• 70%: leren door ervaring en toepassing in het werk;
• 20%: leren van anderen door samenwerking, coaching, feedback en kennisdeling;
• 10%: formeel leren via trainingen, opleidingen, e-learning en andere kennisbronnen.

 

De verhoudingen moeten niet worden gezien als een exacte wetenschappelijke verdeling. Het model is vooral bruikbaar als denkkader: effectieve ontwikkeling bestaat uit een combinatie van praktijkleren, sociaal leren en formeel leren.

 

Een opleiding staat daarmee niet los van het werk. De waarde ervan wordt groter wanneer deelnemers de opgedane kennis kunnen toepassen, bespreken en herhalen.

6. Een divers leerlandschap

Een volwassen leeromgeving bestaat uit meerdere leervormen. Niet iedere ontwikkelvraag vraagt immers om dezelfde aanpak.

 

Mogelijke leervormen zijn:

Leren van ervaren collega's

Medewerkers leren van collega's die over bepaalde kennis of vaardigheden beschikken. Dit kan via meelopen, samenwerken, mentorschap of het bespreken van praktijkcases.

Supervisie

Een deskundige begeleider helpt medewerkers om systematisch te reflecteren op hun eigen handelen, aannames en professionele ontwikkeling.

Intervisie

Collega's bespreken op gelijkwaardige basis actuele praktijkvraagstukken en helpen elkaar om nieuwe inzichten en handelingsmogelijkheden te ontwikkelen.

Coaching

Een coach ondersteunt medewerkers bij het ontwikkelen van eigen inzichten, keuzes en acties. Zelfsturing en eigenaarschap staan hierbij centraal.

Workshops

Korte, praktijkgerichte bijeenkomsten waarin deelnemers kennis en vaardigheden oefenen en toepassen.

Trainingen en opleidingen

Formele leeractiviteiten voor het ontwikkelen van kennis en complexe vaardigheden.

Kennissessies

Korte bijeenkomsten waarin kennis, inzichten, ontwikkelingen of praktijkervaringen worden gedeeld.

Meeloopleren

Door tijdelijk mee te lopen met een collega kan een medewerker vaardigheden en werkwijzen direct in de praktijk observeren en ervaren.

Projectevaluaties

Projecten vormen een belangrijke bron van leren. Een goede projectevaluatie kijkt niet alleen naar resultaten, maar ook naar de vraag waarom iets goed of minder goed ging en wat daarvan geleerd kan worden.

Blended learning

Een combinatie van fysieke en digitale leermiddelen kan leren flexibeler maken en ervoor zorgen dat theorie en praktijk elkaar versterken.

Microlearning

Korte leeractiviteiten gericht op één specifiek leerdoel, inzicht of vaardigheid. Denk aan korte video's, podcasts, oefeningen, quizzen of interactieve modules.

E-learning

Digitale leeractiviteiten bieden flexibiliteit en zijn met name geschikt voor kennisoverdracht, voorbereiding en het zelfstandig ontwikkelen van vaardigheden.

AI als leer- en ontwikkelmiddel

Kunstmatige intelligentie kan worden ingezet om medewerkers te ondersteunen bij leren, oefenen, kennis zoeken, feedback krijgen en het personaliseren van leeractiviteiten. Daarbij zijn aandacht voor kwaliteit, privacy, ethiek en verantwoord gebruik essentieel.

Gamification

Spelelementen zoals uitdagingen, feedback en voortgang kunnen worden gebruikt om betrokkenheid en actieve deelname aan leeractiviteiten te stimuleren.

7. Leren op basis van vaardigheden

Een belangrijke ontwikkeling is de verschuiving van een focus op diploma's en opleidingen naar een focus op skills en competenties.

 

Daarbij staat de vraag centraal:

Welke kennis, vaardigheden en gedragingen zijn nodig om het werk van vandaag én morgen goed uit te voeren?

 

Een skill-gap-analyse kan helpen om het verschil tussen benodigde en aanwezige vaardigheden zichtbaar te maken.

 

Een dergelijke analyse bestaat uit vier stappen:

• Bepaal de benodigde vaardigheden
• Breng in kaart welke kennis, vaardigheden en competenties nodig zijn.
• Breng aanwezige vaardigheden in kaart
• Gebruik bijvoorbeeld zelfevaluaties, gesprekken, assessments en feedback.
• Analyseer de verschillen
• Bepaal welke ontwikkelpunten het meest relevant en urgent zijn.
• Ontwikkel gerichte leerinterventies
• Kies vervolgens passende vormen van leren, zoals training, coaching, praktijkleren, begeleiding of kennisdeling.
• Het uitgangspunt is dat ontwikkeling zo veel mogelijk aansluit op een concrete praktijkbehoefte.

8. Gespreid leren en duurzame toepassing

Een belangrijk uitgangspunt bij effectieve ontwikkeling is dat leren niet uitsluitend plaatsvindt in één intensieve bijeenkomst.

 

Bij gespreid leren worden leeractiviteiten verspreid over een langere periode. Hierdoor krijgen medewerkers gelegenheid om kennis toe te passen, ervaringen op te doen en vervolgens opnieuw met het onderwerp aan de slag te gaan.

 

Een leertraject kan bijvoorbeeld bestaan uit:

leren → oefenen → toepassen → feedback → reflecteren → opnieuw toepassen.

 

Door deze cyclus meerdere keren te doorlopen wordt de kans groter dat kennis en vaardigheden daadwerkelijk worden geïntegreerd in het dagelijkse gedrag.

9. Generaties en verschillende leerbehoeften

Medewerkers verschillen in ervaring, levensfase, achtergrond, leerstijl en ontwikkelbehoefte. Een effectief leerbeleid houdt rekening met die diversiteit.

 

Jongere medewerkers kunnen bijvoorbeeld behoefte hebben aan:

• frequente feedback;
• begeleiding en mentorschap;
• snelle ontwikkeling van nieuwe vaardigheden;
• mogelijkheden voor eigen regie;
• aandacht voor zowel vakinhoudelijke als persoonlijke ontwikkeling.
• Meer ervaren medewerkers kunnen juist veel waardevolle kennis en ervaring beschikbaar hebben die binnen de organisatie behouden en gedeeld moet worden.

 

Daarom zijn vormen als:

• mentorschap;
• meester-gezelrelaties;
• omgekeerd mentorschap;
• kennisoverdracht;
• intervisie;
• praktijkleren;
• relevant voor verschillende groepen medewerkers.

 

Een belangrijk uitgangspunt is daarbij om niet uitsluitend vanuit generatiekenmerken te denken. Individuele leerbehoeften, ervaring, functie en persoonlijke ambities blijven leidend.

10. Toekomstgerichte ontwikkeling

Een toekomstgerichte leerstrategie richt zich niet alleen op de vaardigheden die vandaag nodig zijn, maar ook op ontwikkelingen die het werk veranderen.

 

Belangrijke aandachtsgebieden zijn onder andere:

Digitalisering en AI

Technologische ontwikkelingen vragen om voortdurende ontwikkeling van digitale vaardigheden en het vermogen om nieuwe technologie verantwoord toe te passen.

Duurzame inzetbaarheid

Organisaties hebben aandacht nodig voor vitaliteit, werkdruk, welzijn, veerkracht en de mogelijkheid om medewerkers gedurende verschillende levensfasen inzetbaar te houden.

Leiderschap

Leiderschap verschuift steeds meer richting coachen, faciliteren, feedback geven, ontwikkeling stimuleren en medewerkers ruimte geven voor eigenaarschap.

Verandervermogen

Professionals moeten kunnen omgaan met onzekerheid, complexiteit en voortdurende verandering. Reflectie, aanpassingsvermogen en probleemoplossend vermogen worden daardoor steeds belangrijker.

11. Leercultuur

Een sterk leerbeleid werkt alleen wanneer de organisatie een omgeving creëert waarin leren daadwerkelijk wordt gestimuleerd.

Een gezonde leercultuur bestaat uit vier belangrijke bouwstenen:

11.1 Psychologische veiligheid

Medewerkers moeten vragen kunnen stellen, fouten kunnen bespreken en afwijkende ideeën kunnen uitspreken zonder angst voor negatieve consequenties.

11.2 Feedback en reflectie

Er is structureel aandacht voor feedback en voor het onderzoeken van wat goed ging, wat beter kan en waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt.

11.3 Leren in het werk

Leren is onderdeel van het dagelijkse werk en niet uitsluitend iets dat tijdens een cursus plaatsvindt.

11.4 Leiderschap en voorbeeldgedrag

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol door zelf te blijven leren, vragen te stellen, feedback te geven en te ontvangen en ruimte te creëren voor ontwikkeling.

12. Leercultuur ontwikkelen in vijf stappen

Een organisatie kan de ontwikkeling van een leercultuur gefaseerd aanpakken.

Stap 1 – Bewustwording

Bepaal waarom een sterke leercultuur belangrijk is en welke organisatiedoelen ermee worden ondersteund.

Stap 2 – Inzicht

Breng de huidige leercultuur in kaart. Onderzoek wat al goed werkt en waar belemmeringen of ontwikkelpunten liggen.

Stap 3 – Actieplan

Formuleer een concreet toekomstbeeld en bepaal welke interventies nodig zijn.

Stap 4 – Uitvoering

Maak leren onderdeel van de dagelijkse praktijk. Leidinggevenden, medewerkers en ondersteunende functies hebben hierin ieder een eigen verantwoordelijkheid.

Stap 5 – Evaluatie en borging

Meet regelmatig wat de effecten zijn en stuur waar nodig bij. Een leercultuur is geen tijdelijk project, maar een continu ontwikkelproces.

13. Het meten van de leercultuur

Om gericht te kunnen ontwikkelen is het belangrijk om de bestaande leercultuur eerst te onderzoeken.

Een onderzoek kan zich richten op acht dimensies:

Dimensie

Veiligheid

Kunnen medewerkers zich kwetsbaar opstellen en vragen stellen?

Feedback

Geven en ontvangen medewerkers regelmatig constructieve feedback?

Reflectie

Wordt structureel stilgestaan bij ervaringen en handelen?

Experimenteren

Is er ruimte om nieuwe werkwijzen uit te proberen?

Kennisdeling

Wordt kennis actief binnen de organisatie gedeeld?

Leiderschap

Stimuleert en faciliteert leiderschap het leren?

Uitdaging

Biedt het werk voldoende mogelijkheden om te leren en te groeien?

Lerende houding

Zijn medewerkers nieuwsgierig, reflectief en bereid zich te ontwikkelen?
Een nulmeting kan worden uitgevoerd met een combinatie van:

 

Digitale enquête;

• interviews;
• focusgroepen;
• observaties;
• analyse van bestaande leer- en werkprocessen;
• analyse van projectevaluaties en ontwikkelgesprekken.

 

Hierdoor ontstaat een meer compleet beeld dan wanneer uitsluitend naar deelname aan opleidingen wordt gekeken.

 

14. Van meten naar ontwikkelen

Het uiteindelijke doel van een leercultuuronderzoek is niet het produceren van een score, maar het verkrijgen van inzicht waarmee ontwikkeling gericht kan worden aangepakt.

 

Op basis van de resultaten kan bijvoorbeeld worden bepaald:

• waar psychologische veiligheid moet worden versterkt;
• waar meer feedback en reflectie nodig zijn;
• welke kennis onvoldoende wordt gedeeld;
• welke vaardigheden zich ontwikkelen tot toekomstige skill-gaps;
• welke rol leidinggevenden kunnen spelen;
• welke leeractiviteiten beter op elkaar kunnen worden afgestemd;
• waar leren sterker in het dagelijkse werk kan worden geïntegreerd.

 

Daarbij is het belangrijk om klein te beginnen. Een pilot binnen een team, project of specifiek leergebied kan helpen om aanpakken te testen voordat deze breder worden ingevoerd.

 

15. Kern van de visie

Een toekomstgerichte visie op leren en ontwikkelen gaat uiteindelijk over meer dan opleidingen.

 

Het gaat om het creëren van een organisatie waarin medewerkers:

• verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling;
• leren door te doen;
• van elkaar leren;
• kennis actief delen;
• feedback geven en ontvangen;
• regelmatig reflecteren;
• ruimte krijgen om te experimenteren;
• zich ontwikkelen op basis van actuele en toekomstige vaardigheden;
• gebruik kunnen maken van verschillende leer- en ontwikkelvormen;
• de ontwikkeling kunnen verbinden aan de doelen van de organisatie.

 

De organisatie creëert daarvoor de randvoorwaarden: tijd, ruimte, begeleiding, middelen, een passend leerlandschap en een veilige cultuur.

 

Daarmee verschuift leren van een losse activiteit naar een integraal onderdeel van het werk.

 

De kern is niet hoeveel trainingen een organisatie aanbiedt, maar in welke mate mensen en teams in staat zijn om voortdurend te leren, kennis te delen en hun handelen te verbeteren.

 

Een lerende organisatie is een organisatie waarin werken en leren elkaar voortdurend versterken.

Thema's waarop we veel bevraagd worden zijn:

• Timemanagement (werkorganisatie) is een essentiële vaardigheid die we allemaal nodig hebben, maar waar we vaak moeite mee hebben. Onze trainingen richten zich op het optimaliseren van uw tijd en het stellen van prioriteiten, zodat u het meeste uit uw dag kunt halen en uw doelen kunt bereiken.
• Persoonlijk leiderschap gaat over het nemen van verantwoordelijkheid voor uw eigen leven en het ontwikkelen van een sterke persoonlijke visie. Onze trainingen helpen individuen om hun innerlijke leider te ontdekken en te ontwikkelen, zodat ze effectief kunnen leiden en anderen kunnen inspireren.
• Bij communicatie gaat het om het overbrengen van een boodschap en het begrijpen van de boodschap van anderen. Onze trainingen richten zich op het verbeteren van communicatievaardigheden, zoals luisteren, spreken en non-verbale communicatie, zodat u effectief kunt communiceren met anderen.
• Plannen en organiseren is een andere belangrijke vaardigheid die we allemaal nodig hebben om succesvol te zijn. Onze trainingen richten zich op het ontwikkelen van een plan en het organiseren van uw tijd en middelen om uw doelen te bereiken.
• Assertiviteit gaat over het opkomen voor uzelf en uw behoeften, terwijl u respectvol blijft ten opzichte van anderen. Onze trainingen richten zich op het ontwikkelen van assertieve communicatievaardigheden, zodat u effectief uw mening kunt geven en uw behoeften kunt uiten.
• Het vermogen om anderen te beïnvloeden en overtuigen is een andere belangrijke vaardigheid die we ontwikkelen in onze trainingen. Door het ontwikkelen van sterke overtuigingskracht en argumentatie, kunt u anderen inspireren en overtuigen om uw visie te omarmen.