Eerdere persberichten

Meer persberichten »

Van Ede lezing
Talent in Nederland
SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan
29 maart 2007

Dit is het verhaal van de talenten, in de mooie taal van de Statenvertaling:

Matteus 25:14-28
14 Want het [Koninkrijk der hemelen] is gelijk een mens, die buiten 's lands reizende, zijn dienstknechten riep, en gaf hun zijn goederen over.
15 En den ene gaf hij vijf talenten, en den ander twee, en den derden een, een ieder naar zijn vermogen, en verreisde terstond.
16 Die nu de vijf talenten ontvangen had, ging heen en handelde daarmede, en won andere vijf talenten.
17 Desgelijks ook die de twee ontvangen had, die won ook andere twee.
18 Maar die het ene ontvangen had, ging heen en groef in de aarde, en verborg het geld zijns heren.
19 En na een langen tijd kwam de heer van dezelve dienstknechten, en hield afrekening met hen.
20 En die de vijf talenten ontvangen had, kwam, en bracht tot hem andere vijf talenten, zeggende: Heer, vijf talenten hebt gij mij gegeven; zie, andere vijf talenten heb ik boven dezelve gewonnen.
21 En zijn heer zeide tot hem: Wel, gij goede en getrouwe dienstknecht! over weinig zijt gij getrouw geweest; over veel zal ik u zetten; ga in, in de vreugde uws heeren.
22 En die de twee talenten ontvangen had, kwam ook tot hem, en zeide: Heer, twee talenten hebt gij mij gegeven; zie, twee andere talenten heb ik boven dezelve gewonnen.
23 Zijn heer zeide tot hem: Wel, gij goede en getrouwe dienstknecht, over weinig zijt gij getrouw geweest; over veel zal ik u zetten; ga in, in de vreugde uws heeren.
24 Maar die het ene talent ontvangen had, kwam ook en zeide: Heer! ik kende u, dat gij een hard mens zijt, maaiende, waar gij niet gezaaid hebt, en vergaderende van daar, waar gij niet gestrooid hebt;
25 En bevreesd zijnde, ben ik heengegaan, en heb uw talent verborgen in de aarde; zie, gij hebt het uwe.
26 Maar zijn heer, antwoordende, zeide tot hem: Gij boze en luie dienstknecht! gij wist, dat ik maai, waar ik niet gezaaid heb, en van daar vergader, waar ik niet gestrooid heb.
27 Zo moest gij dan mijn geld den wisselaren gedaan hebben, en ik, komende, zou het mijne wedergenomen hebben met woeker.
28 Neemt dan van hem het talent weg, en geeft het dengene, die de tien talenten heeft. 

Misschien is er iets af te dingen op de bondigheid, maar weinig op de indringendheid waarmee hier de menselijke opgave wordt beschreven: ieder mens heeft de taak naar vermogen bij te dragen aan een betere wereld. De boodschap is helder, maar niet altijd gemakkelijk te realiseren. Talent geeft ruimte: ruimte om die talenten te benutten óf te laten liggen. Ieder mens heeft talenten, maar ook een vrije wil. En soms is dat een gemengd genoegen.
De gelijkenis van de talenten is mij met de paplepel ingegoten. ‘Gebruik je talenten’, dat is een rode draad in mijn leven, terug te voeren tot op dit verhaal uit Mattheüs. Ik was me van deze boodschap altijd bewust, zowel tijdens mijn studie als in mijn werk. En nog steeds ben ik gefascineerd door talentontwikkeling.
Vandaag gaat het echter niet over micro-ervaringen en mijn persoonlijke memoires, maar over Talent in Nederland. Over de vraag hoe we dat talent kunnen ontwikkelen en managen.

Voor de verkenning van het begrip ‘talent’ maken we meteen een grote sprong. Van Mattheüs naar onze tijd: de intussen vertrouwde wereld van de kenniseconomie, de Lissabon-doelstellingen, de toenemende internationale concurrentie, de globalisering en internationalisering, de vergrijzing en ontgroening. Als de vele studies en adviezen van de afgelopen jaren van onder meer de SER en het Innovatieplatform één ding duidelijk hebben gemaakt, dan is het wel dat al die ontwikkelingen de noodzaak onderstrepen om te investeren in menselijk kapitaal. In talent dus.
In de kennissamenleving maken talenten het verschil. Daarom is het van levensbelang om te weten hoe je talenten kunt benutten, ontwikkelen, tot groei brengen en kunt koesteren. De mate waarin wij erin slagen alle individuele talenten tot maximale ontwikkeling te brengen, is doorslaggevend voor het toekomstige succes van ons land en van Europa.
Maximale ontwikkeling van het aanwezige talent brengt ontegenzeglijk economische voorspoed. Toch is mijn ideale kennissamenleving niet primair gericht op grotere welvaart en voorspoed, maar vooral op ontplooiingskansen voor iedereen. Die twee ambities hangen overigens samen: in een welvarende maatschappij ontstaan mogelijkheden om een veel grotere range aan talenten te waarderen en belonen. Zoals John Adams het in het jaar 1780 zo fraai formuleerde: hij moest de politiek en oorlog bestuderen, opdat zijn kinderen de vrijheid zouden hebben wiskunde en filosofie te studeren en hún kinderen zich konden wijden aan de schilderkunst, dichtkunst, muziek en architectuur .

Vertrouwen
In deze complexe kennissamenleving is vertrouwen, trust, een factor van belang. Als het vertrouwen tussen mensen, tussen partijen groot is, beschikt de samenleving ook over een groot sociaal kapitaal. Dit sociaal kapitaal verlaagt de transactiekosten. Een land of arbeidsorganisatie met veel vertrouwen heeft minder regels en controlesystemen nodig. Het zelfsturend vermogen is dan groot. Mensen zijn in staat tot flexibiliteit, kennis kan gedijen en de kenniseconomie groeit en bloeit. Er is een sterke relatie tussen vertrouwen en het tot ontwikkeling brengen van talenten.
Dat begint al in de wieg. Als de kracht van vertrouwen ergens onomwonden zichtbaar, voelbaar, tastbaar is, dan is het wel in de relatie tussen ouder en kind. Een kind is in zijn eerste jaren totaal afhankelijk van het vertrouwen van ander mensen. Alleen waar vertrouwen is, kan geleerd worden. Maar het omgedraaide zou ook wel eens waar kunnen zijn. Als er veel angst is in plaats van vertrouwen, ontstaat bij kinderen al gauw het gevoel ‘dat kan ik toch niet!’. Ik denk dat wij kinderen veel vertrouwen onthouden door niet te kijken naar wat zij kunnen, maar te constateren wat zij níet kunnen. Waar geen vertrouwen wordt geschonken, kan ook geen zelfvertrouwen ontstaan. Daar domineert de angst; angst om wat we niet kunnen, misschien nog meer voor wat we wél kunnen.
Wij zijn vaak bang voor onze mogelijkheden, of zoals Mandela zei:
“Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear is that we are powerful beyond measure. It is our light, not our darkness that most frightens us. We ask ourselves, who am I to be brilliant, gorgeous, talented, fabulous?”
Belangrijk is ook het vervolg:
“Actually, who are you not to be? Your playing small does not serve the world. (…) We are all meant to shine, as children do. And as we let our own light shine, we unconsciously give other people permission to do the same. As we are liberated from our own fear, our presence automatically liberates others.”

Een prachtig citaat over talent en over de angst om uit te blinken. Ons hele onderwijs is van die geest doordrongen. Ons onderwijs weerspiegelt de van oudsher egalitaire cultuur van ons land. Dat was geen probleem omdat zij aansloot bij de eisen die de industriële samenleving stelde: het opleiden van zoveel mogelijk mensen tot een voorspelbaar, goed herkenbaar en redelijk hoog eindniveau. Hele generaties moesten eenheidsworst worden!
Mijn ideaal is anders. Het onderwijs heeft de sleutel in handen om de ideale kennissamenleving dichterbij te brengen. Een samenleving waarin alle talent gewaardeerd wordt en waarin aan ieder maximale ruimte wordt geboden om zijn of haar talenten te ontwikkelen. Zo’n samenleving doet maximaal recht aan de verscheidenheid van mensen en waardeert eenieder die zich ontwikkelt.
Ik geloof in een meritocratische samenleving. In een samenleving waarin die merites zo breed mogelijk zijn gedefinieerd en waarin alle mensen de mogelijkheid krijgen zich te onderscheiden, al naar gelang hun aanleg. Dit geldt voor top-studenten, maar ook voor top-loodgieters. Een samenleving die niet egalitair is, maar die alle mensen maximaal de kans geeft uit te blinken. Een maatschappij niet van gelijke uitkomsten, maar wel van gelijke kansen. Een cultuur waarin het normaal is om trots te zijn op eigen prestaties en waardering op te brengen voor de prestaties van anderen.

Lerende gemeenschap
De vraag waar wij voor staan, is hoe onderwijs kan bijdragen aan talentontwikkeling in de ideale kennissamenleving.
Een deel van het antwoord ligt in de kunst om te leren excelleren. Dat is niet voor niets een van de belangrijkste thema’s van het Innovatieplatform.
Talentmaximalisatie is de kernopgave voor het onderwijs. En talent is hier een meerdimensionaal begrip. Talenten zijn er in alle soorten en maten: cognitief, sportief, cultureel en organisatorisch bijvoorbeeld. Om elk talent te ontwikkelen, zijn maatwerk en differentiatie nodig. Dat vraagt om onderwijsgevenden met oog voor verschillen in aanleg en talent. Met hart voor kinderen in hun eigenheid én met de professie om verschillen als kansen te zien en niet (alleen) als onrechtvaardigheden die zo snel mogelijk moeten worden weggewerkt.
Betekenisvol onderwijs komt slechts tot stand in een gemeenschap van op elkaar betrokken onderwijsgevenden en leerlingen. Kaders en regels op hogere niveaus moeten tot doel hebben de lerende gemeenschap en de eigen verantwoordelijkheid te versterken. Het op peil brengen en houden van kwaliteit gebeurt in horizontale interactie met andere scholen, werkgevers, ouders en andere belanghebbenden. Ook hier is het de taak van het hogere niveau om te waarborgen en te faciliteren dat scholen daarover op een brede, duurzame en consistente manier verantwoording afleggen. En om uitsluitend in te grijpen als de school ernstig in haar taakvervulling tekort schiet.
Meervoudigheid van talent moet het uitgangspunt zijn van het onderwijs en elk talent moet tot ontwikkeling kunnen komen. Dat vergt een zeer diverse set van vaardigheden van onderwijsgevenden. Aangezien een lerende gemeenschap per definitie van beperkte omvang is, is het uitgesloten dat al die vaardigheden op één school aanwezig zijn. Daarom moet een school bondgenootschappen sluiten met instellingen die gericht zijn op ontwikkeling van andere dan de ‘schoolse’ vaardigheden, zoals muziekscholen, sportverenigingen, culturele instellingen en bedrijven. De school kan zich vanuit een brede verantwoordelijkheid ontwikkelen tot regisseur van bondgenootschappen.
In de lerende gemeenschap is de onderwijsgevende een inspirerende begeleider die zelf op een aantal terreinen specialistische vaardigheden bezit en naar behoefte specialistische vaardigheden van andere onderwijsgevenden inroept. De onderwijsgevende voelt zich daarbij als lid van een team verantwoordelijk voor het hele leerproces. Deze teamverantwoordelijkheid biedt de mogelijkheid om variatie aan te brengen in onderwijsgevende beroepen. Mensen kunnen zich naar eigen motivatie en mogelijkheden specialiseren.
Het Innovatieplatform heeft gemerkt dat voorstellen in deze lijn veel positieve reacties oproepen bij onderwijsgevenden. Dit sluit aan bij hun diepste drijfveren. En dat is ook hard nodig om hen te behouden voor de krappe onderwijsarbeidsmarkt.

Aanbevelingen van het Innovatieplatform
Talentmaximalisatie, erkenning van verschillen en het lef om te leren excelleren. Dit vergt volgens het Innovatieplatform een grootscheepse en tweeledige cultuurverandering:
- ten eerste een cultuur die talentverschillen niet verdoezelt, maar toejuicht;
- ten tweede een cultuur van geïnstitutionaliseerd vertrouwen in plaats van geïnstitutionaliseerd wantrouwen. Vertrouwen bijvoorbeeld van de overheid in scholen en onderwijsgevenden. En vertrouwen in de kracht van horizontale verantwoording van scholen aan belanghebbende stakeholders als lerenden, ouders en werkgevers.
Om die veranderingen in gang te zetten, pleit het Innovatieplatform op de korte termijn voor de introductie van de tijdelijk regelvrije school en op de langere termijn voor een licentiemodel.
Talentmaximalisatie staat of valt met succesvolle (re)professionalisering van de onderwijsgevenden. En daar ligt een kerntaak voor het kabinet.


Lerende organisaties
Onderwijs is de meest cruciale fase in een mensenleven. Die fase hebben we zojuist in veel te grote stappen doorgenomen. We zijn nu aangekomen bij de fase waarin talenten zich melden op de arbeidsmarkt. Hier of in het buitenland.
Om met dat laatste te beginnen, voor mij staat vast dat Nederland kenniswerkers van buiten Europa met open armen zou moeten ontvangen. In het advies dat de SER daarover heeft uitgebracht, staat onder meer dat de toelatingsprocedures voor arbeidsmigranten sneller en minder bureaucratisch moeten worden. En de vele organisaties die erbij zijn betrokken, moeten vanuit één loket gaan werken.
Daarnaast moet elke organisatie zich de vraag stellen wat zij eraan gaat doen om talenten aan te trekken en die vervolgens tot maximale ontwikkeling te brengen. Organisaties moeten excelleren in talentmanagement, willen ze de slag om de best opgeleiden kunnen pareren.
Veel van de genoemde kritiek op het onderwijs, geldt ook voor arbeidsorganisaties. De aandacht is doorgaans meer gericht op controle en beheersing dan op het stimuleren van creativiteit en ontwikkeling. Talentontwikkeling staat daarmee ook binnen arbeidsorganisaties nog in de kinderschoenen, enkele gunstige uitzonderingen en het hogere echelon daargelaten.
Mijn stelling is dat organisaties in een kenniseconomie steeds meer de karakteristieken krijgen van een professionele organisatie. Dit stelt het leidinggevende kader als het gaat om talentmanagement voor specifieke eisen. Ik kan u uit eigen ervaring vertellen dat het geen sinecure is dat in een professionele organisatie in goede banen te leiden.
Met een professionele organisatie bedoel ik een organisatie waarbinnen hoog geschoolde beroepskrachten producten en diensten aanbieden in nauwe interactie met de klant. De normen voor die beroepsuitoefening komen daarbij grotendeels tot stand binnen externe, onafhankelijke beroepsorganisaties. De Erasmus Universiteit in Rotterdam is zo’n organisatie. De Sociaal-Economische Raad trouwens ook, maar van een plezierige kleinschaligheid. In een kenniseconomie, waar kennis de voornaamste productiefactor is en de unieke talenten van elke individuele medewerker de resources definiëren achter deze productiefactor, gaan alle ondernemingen steeds meer trekjes vertonen van dat klassieke organisatiemodel.

Management van talent
Wat maakt het managen van talent in een professionele organisatie nu zo ingewikkeld? Allereerst: er bestaan wel hiërarchische posities, maar er bestaat nauwelijks hiërarchische macht. Wat er op zijn best is, is gezag. Gezag gebaseerd op kennis en deskundigheid. Naarmate kennis belangrijker wordt als productiemiddel, neemt gezag op basis van kennis en deskundigheid toe in betekenis.
Ten tweede: het gezag van het management wordt in de praktijk alleen erkend zolang naar het oordeel van de professionals hun belangen effectief worden gediend. Als daarbij nog de natuurlijke neiging van professionals gevoegd wordt om waar mogelijk een collectieve vrijheid van handelen te verwerven over administratieve beslissingen die hen allen aangaan, dan illustreert dat nog eens dat de managers die aan dit avontuur beginnen, bijzondere bestuurlijke kwaliteiten nodig hebben. Kwaliteiten die niet automatisch voortvloeien uit hun professionele deskundigheden.

De professionele autonomie, waarin talenten en vaardigheden tot ontwikkeling kunnen komen, is kenmerkend voor en vormt uiteraard de grote kracht van de professionele organisatie. Tegelijkertijd biedt zij ruimte voor betrekkelijk anarchistisch gedrag, zoals elke oud-rector magnificus kan bevestigen. Het is een klein wonder dat zovele professionele organisaties nog een zo grote cohesie vertonen. En het is een nog groter wonder dat er daarnaast zoveel innovatie is waar te nemen, terwijl professionals, als ze zich ongemakkelijk voelen, neigen naar significante en effectieve veranderingsresistentie.
Macht, hiërarchische differentiatie naar boven, wordt in een professionele organisaties met moeite gegund. Differentiatie naar onder, het expliciet veroordelen van professionals wegens te kort schietende prestaties, is overigens ook niet gemakkelijk. Dit laat zich namelijk slecht verdragen met de op zich zo terecht omhelsde professionele autonomie. Het nadeel is dat wie onder de maat presteert, dit vaak lang kan volhouden.

De wezenskenmerken van professionele organisaties worden in toenemende mate gedeeld door alle organisaties, groot en klein, die zich concurrerend willen opstellen in de kenniseconomie. Zij doen daartoe een beroep op de bijzondere vaardigheden en talenten van hun werknemers en op hun vermogen die talenten zelfstandig en op eigen verantwoordelijkheid te herkennen en te ontwikkelen. Naarmate medewerkers daar beter in slagen, worden zij waardevoller voor de organisatie en tegelijkertijd onafhankelijker daarvan. Daarmee verschuift de voor hen meest relevante invloedssfeer vanuit de organisatie in de richting van lotgenoten elders die vergelijkbare belangstellingen combineren met vergelijkbare competenties. Medewerkers zullen zich, kortom, meer en meer gaan gedragen als klassieke professionals en de bijbehorende eisen gaan stellen aan degenen die in hun richting leiderschapsambities demonstreren.
De kennisorganisatie van de toekomst zal zich meer en meer gedragen als een democratische meritocratie, en wie daaraan leiding wil geven, bevindt zich op het snijvlak van twee veeleisende culturen.
• Een democratische of semi-democratische cultuur, waarbinnen elke (semi-)professional mag of in ieder geval wíl meepraten, en waar de publieke overtuigingskracht van de publieke bestuurder een essentieel ingrediënt voor succes is. Het is niet toevallig dat de spontaanste voorbeelden van succesvol leiderschap uit de publieke sector opkomen: Churchill, Kennedy, Reagan, Clinton en Blair. Als burgers van een democratie kunnen we regelmatig vaststellen dat het lastig is om een kribbige meerderheid tevreden te stellen. Daarvoor zijn speciale talenten van inspiratie en overredingskracht nodig. Die talenten zullen in toenemende mate verlangd worden van de talentmanagers in een kenniseconomie.
• De meritocratische cultuur voegt daar als extra opgave nog eens de noodzaak aan toe om in betrekkelijke bescheidenheid te opereren. Een leider in een kennisorganisatie zal, hoe charismatisch, gezaghebbend en vooraanstaand ook, toch altijd een primus inter pares blijven. Het vinden van deze combinatie van talenten in een en dezelfde persoon is een heksentoer. Wie dat in zijn mars heeft, kan een belangrijke bijdrage leveren aan de kenniseconomie die wij in Europa tot stand wensen te brengen.

De conclusie is dat het ideaal van een sterke kenniseconomie consequenties heeft voor dat wat we verwachten van professionals en hun managers.

Afronding
De afgelopen zomer verbleef ik een maand in Australië. Min of meer bij toeval stuitte ik op de geschiedenis van een Australische stam, de Nhunggabarras. Het vooroordeel luidt dat de inferieure en onderontwikkelde beschaving van de Aborigines geen stand kon houden tegen het binnenstromende Europese geweld. Daarbij is lang over het hoofd gezien dat die beschaving tienduizenden jaren lang wel stand heeft gehouden. Dat onderscheidt de Aborigines gunstig van vele gerenommeerde beschavingen die vooral ten onder gingen aan een desastreuze omgang met hun natuurlijke omgeving.
Een deel van de verklaring voor dit feit zou kunnen liggen in de uitzonderlijke leiderschapscultuur onder Aborigines. Een cultuur met groot respect voor de individuele kwaliteiten, kennis en vaardigheden van de stamleden. Met contextspecifiek leiderschap, waarbij voor elke specifieke taak het leiderschap toekomt aan wie daarvoor qua kennis en vaardigheid het meest in aanmerking komt. Een cultuur waarin royaal tijd wordt ingeruimd voor besluitvorming op basis van consensus, waarin collectieve verantwoordelijkheid belangrijker is dan individueel eigendom en waarin het dagelijkse leiderschap wordt toevertrouwd aan de meest ervaren stamgenoot. Een cultuur waarin kennis en ervaring zorgvuldig worden opgeslagen en waarin vrouwen een vooraanstaande rol spelen, bijvoorbeeld bij het regisseren van huwelijken die de continuïteit veilig stellen. En vooral: een cultuur met een sterk zelfbewustzijn dat dagelijks wordt gevoed.
Zijn dit geen verrassend moderne ingrediënten voor een frisse blik op talentontwikkeling en talentmanagement? Het doet haast vermoeden dat de cirkel van de succesvolle kennisorganisatie van morgen zich gaat sluiten met een cultuur die in afstand en tijd mijlenver van ons afstaat.

Samenvattend wil ik dit nog zeggen: als wij ervoor kiezen om het Talent van Nederland tot volle wasdom te brengen, staan wij voor een dubbele opgave:
- als burgers van dit land dienen wij ons in te zetten voor een nieuwe onderwijssystematiek en een onderwijscultuur die talentmaximalisatie als kerntaak kiest en daarvoor de professionele condities schept;
- als managers en ondernemers staan wij voor de opgave ons bewust te zijn van de eisen die talentmanagement in een kenniseconomie stelt op het snijvlak van democratische en meritocratische beginselen; het snijvlak van maximale ontplooiing én betrekkelijke bescheidenheid van elk individu.

In die dubbelrol hebben we de komende jaren veel te winnen, maar ook veel te verliezen. Talent kan worden benut en kan worden verspild. De mens heeft nu eenmaal een vrije wil. In het ene geval zal het talent zich ontwikkelen en verdubbelen. In het andere geval blijft het nutteloos en dat straft zichzelf.
In de oude woorden van het Mattheüs-evangelie klinkt dat als een ondubbelzinnige belofte en een ondubbelzinnige waarschuwing:

29 Want een ieder die heeft, dien zal gegeven worden, en hij zal overvloedig hebben; maar van degene, die niet heeft, van dien zal genomen worden, ook dat hij heeft.
30 En werpt den onnutten dienstknecht uit in de buitenste duisternis; daar zal wening zijn en knersing der tanden.