Welke training zoekt u?

Loont het investeren in het personeel?

ROA-R-2003/1
Jasper van Loo
Andries de Grip

Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt
Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde
Universiteit Maastricht
Maastricht, januari 2003
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken
ISBN 90-5321-355-4
Sec02.147.doc

Inhoud
Bladzijde
Voorwoord
Resumé
4.5 Conclusies 37
Literatuur 39
Appendix: Statistische Analyses 41

Voorwoord
Dit rapport gaat in op de vraag of het investeren in personeel loont bij Nederlandse ondernemingen. In het rapport wordt verslag gedaan van een empirisch onderzoek dat bij het CEREM van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) in Voorburg is uitgevoerd. Voor de actuele gegevens rondom het personeelsbeleid is er gebruik gemaakt van het integrale bestand van de Enquête Bedrijfsopleidingen 1999. Om de trends in het HRD-beleid zichtbaar te maken is wordt dit bestand gecombineerd met cijfers uit de Enquête Bedrijfsopleidingen 1993. Om de effecten van het personeelsbeleid op bedrijfsniveau te kunnen analyseren wordt gebruik gemaakt van een databestand dat gegevens uit de twee metingen van de Enquête Bedrijfsopleidingen combineert met twee jaargangen van de Productiestatistieken van het CBS. Dit laatste bestand moest om datatechnische redenen worden beperkt tot bedrijven in de sectoren industrie, groot- en detailhandel en bouwnijverheid.

De projectleiding van het onderzoek was in handen van prof. dr. A. de Grip. Drs. J.B. van Loo speelde een centrale rol bij de uitvoering van het onderzoek en de totstandkoming van de rapportage. De auteurs bedanken de leden van de begeleidingscommissie, drs. L. Brinkman, drs. A.M. van der Laag, drs. M.W. van Meerbeek en drs. T.W. Wong voor hun commentaar. Daarnaast bedanken de auteurs het CEREM voor het beschikbaar stellen van de gegevens die benodigd waren voor het uitvoeren van de statistische analyses in deze rapportage. Het spreekt voor zich dat de gevonden resultaten in dit rapport voor rekening zijn van de auteurs en dat ze niet noodzakelijkerwijs de opvattingen van het CBS en/of CEREM vertegenwoordigen.
Een laatste woord van dank gaat uit naar de heer C. van Vroonhoven van CBS Heerlen, die een belangrijke rol speelde bij het aanleveren van gegevens die noodzakelijk waren voor het koppelen van de diverse databestanden.


Resumé
De helft van de Nederlandse bedrijven is regelmatig genoodzaakt om nieuwe kennis en deskundigheid in huis te halen. De noodzakelijke kennisontwikkeling wordt voor het grootste deel bereikt door het opleiden van het al aanwezige personeelsbestand.
Om deze opleidingsinspanningen te realiseren en in goede banen te leiden hebben veel bedrijven de beschikking over opleidingsplannen, -budgetten, interne opleidingscentra of andere opleidingsfaciliteiten. Deze aandacht voor de ‘Human Resources’ in bedrijven wordt weerspiegeld in het inmiddels grote aantal collectieve afspraken over opleiden, binnen dan wel buiten het raamwerk van CAO’s. Bedrijven kunnen op verschillende manieren in hun personeel investeren. In de literatuur wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen het Human Resource Management (HRM) en het Human Resource Development (HRD). Het HRM omvat alle activiteiten van bedrijven die er op gericht zijn om een optimale inzet van het menselijk kapitaal te bereiken. Het HRD-beleid wordt vaak gezien als het onderdeel van het HRM beleid dat gericht is op het ontwikkelen van de competenties van het personeel. Tenslotte kan het opleidingsbeleid van organisaties gezien worden als de kern van het HRD dat er op gericht is de competenties van het personeel door middel van opleidingen te ontwikkelen. In dit rapport richten we ons in het bijzonder op het Human Resource Development (HRD) beleid van bedrijven en het rendement van het opleidingsbeleid dat zich richt
op het ontwikkelen van de competenties van het personeel. Daarbij gaat het om de volgende vijf vragen:
 

1. Wat is HRD, wat is de relatie met HRM en hoe kan het aan de bedrijfsprestaties
2. gerelateerd worden?
    
3. Welke HRD-instrumenten worden er door het Nederlandse bedrijfsleven gebruikt en zijn er op dit punt verschillen tussen bedrijfssectoren of tussen grote bedrijven en het midden- en kleinbedrijf (MKB)?
    
4. Welke trends zijn er de laatste jaren op HRD gebied zichtbaar?
    
5. In welke mate stimuleert het gebruik van bepaalde HRD-instrumenten de deelname aan scholing van het personeel?

In welke mate is er bij bedrijven in Nederland een relatie tussen de deelname aan scholing en hun prestaties anderzijds, en in hoeverre is er daarbij sprake van een wederzijdse causaliteit tussen opleidingsinspanningen en prestaties?

Human Resource Development en bedrijfsprestaties:
Human Resource Development (HRD) kan omschreven worden als alle activiteiten die erop gericht zijn het menselijk kapitaal binnen bedrijven te ontwikkelen. De opleidingsinspanningen kunnen gezien worden als de kern van het HRD beleid. In dit rapport worden de opleidingsinspanningen van een bedrijf gedefinieerd als de deelname van het personeel van een bedrijf aan interne en externe bedrijfsopleidingen.

Het doel van vrijwel alle organisaties is het behalen van een bepaalde performance. Bedrijven streven in het algemeen primair naar zo goed mogelijke financiële prestaties, terwijl overheidsinstellingen en non-profit organisaties zaken als een zo groot mogelijke output, een optimale dienstverlening aan burgers of andere niet op winst gebaseerde doelstellingen nastreven. De bedrijfsprestaties kunnen op verschillende manieren gemeten worden. In dit rapport zullen drie prestatiemaatstaven worden gebruikt, te weten: de gemiddelde winst per medewerkers, de ‘return on sales’ (ROS) en de productiviteit. Deze laatste maatstaf wordt gemeten als de gemiddelde verkopen per medewerker.
De relatie tussen HRD enerzijds en bedrijfsprestaties anderzijds wordt geanalyseerd in twee stappen. In eerste instantie wordt gekeken naar het verband tussen het HRDbeleid en de opleidingsinspanningen. Vervolgens worden de opleidingsinspanningen gerelateerd aan de bedrijfsprestaties. Zeer belangrijk is ook de constatering dat niet
alleen investeringen in het personeel de bedrijfsprestaties zou kunnen verbeteren, maar dat er ook sprake zou kunnen zijn van een omgedraaide causaliteit, bijvoorbeeld wanneer ondernemingen die goed presteren ook meer geld kunnen spenderen aan hun opleidingsinspanningen, of wanneer juist de bedrijven die minder goed presteren genoodzaakt zijn hun opleidingsbeleid te versterken.
HRD-beleid en opleidingsinspanningen bij Nederlandse bedrijven Wanneer er gekeken wordt naar het huidige HRD-beleid blijkt dat de helft van de Nederlandse bedrijven aangeeft dat ze de om goed te kunnen functioneren doorlopend genoodzaakt zijn om nieuwe deskundigheid in huis te halen. In deze behoefte wordt meestal voorzien door het personeel dat al in dienst is op te leiden. Ter ondersteuning van het opleiden van de medewerkers heeft bijna een kwart van de bedrijven een opleidingsplan of -budget, maar tussen de verschillende bedrijfssectoren en bedrijven van verschillende grootten bestaan er op dit punt grote verschillen. Dit geldt ook voor het gebruik van eigen, interne opleidingscentra: de helft van de grootste bedrijven (>500 werknemers) heeft de beschikking over een intern opleidingscentrum; bij de kleinere bedrijven (10-19 werknemers) geldt dat slechts voor 4% van de bedrijven.
Het meest gebruikte HRD-instrument is het extern opleiden. Bij de meeste externe opleidingen die het bedrijfsleven betreft het cursussen op het gebied van informatica, techniek en bouw of milieu en arbeidsomstandigheden. De totale opleidingsuitgaven van bedrijven verschillen sterk tussen de verschillende bedrijfssectoren. Zo wordt er
bijvoorbeeld in het bank- en verzekeringswezen bijna vier maal zo veel per medewerker gespendeerd aan opleiden dan in de sector transport en communicatie.
Tussen 1993 en 1999 zijn er enkele trends in het HRD-beleid van bedrijven zichtbaar. Zo neemt in het algemeen het systematisch vaststellen van de competentiebehoefte van de organisatie en het hebben van opleidingsplannen en –budgetten
af, terwijl het vaststellen van de behoeften van individuele werknemers juist toeneemt en ook meer bedrijven een eigen opleidingscentrum hebben. Toch zijn er tussen de verschillende bedrijfssectoren en -grootten ook duidelijke verschillen in de trends in het gebruik van HRM instrumenten te constateren.

De relatie tussen het HRD en de bedrijfsprestaties De relatie tussen HRD en bedrijfsprestaties wordt in dit rapport geanalyseerd door gebruik te maken van een tweestapsmodel. In de eerste stap wordt het HRD-beleid, gemeten door het gebruik van bepaalde HRD-instrumenten gerelateerd aan de opleidingsdeelname. In de tweede stap wordt de deelname aan bedrijfsopleidingen in verband gebracht met de prestaties van een bedrijf. Voor wat betreft de eerste stap kunnen de volgende conclusies getrokken worden: Bepaalde instrumenten van het HRD-beleid, zoals bijvoorbeeld het hebben van een opleidingsplan, blijken de deelname van de medewerkers aan interne en externe bedrijfsopleidingen positief te beïnvloeden. Wanneer bedrijven een eigen opleidingscentrum hebben zorgt dit voor een sterke stimulans van de deelname aan interne bedrijfsopleidingen. Wanneer bedrijven beschikken over een opleidingsbudget stimuleert dit de deelname aan externe opleidingen. Dit geldt ook voor het hebben van collectieve opleidingsafspraken binnen het raamwerk van CAO’s of daarbuiten.
Deze HRD-instrumenten zijn dus effectief in de zin dat ze de opleidingsdeelname van de medewerkers bevorderen. De cijfermatige uitkomsten van de analyses in de eerste stap worden in het kader hieronder kort weergegeven. De volledige analyses zijn terug te vinden in hoofdstuk 4 van het rapport.
De tweede stap gaat in op de vraag of de scholingsdeelname van het personeel effecten heeft op de bedrijfsprestaties. Op deze manier is onderzocht in welke mate scholing ook op financieel gebied op langere termijn loont. Met behulp van een panelbestand van Nederlandse bedrijven (>10 werknemers) worden de opleidingsinspanningen
gerelateerd aan de bedrijfsprestaties. Daarbij is geen rekening
gehouden met de duur en de inhoud van de verschillende opleidingen. De bedrijfsprestaties worden op drie verschillende manieren gemeten, te weten: de winst per medewerker, de ‘return on sales’ en de gemiddelde productiviteit per werknemer, gemeten door de gemiddelde verkopen per medewerker. Uit de analyses blijkt dat voor alle gebruikte prestatiemaatstaven, de bedrijfsprestaties duidelijk samenhangen
met de opleidingsinspanningen. Uit de analyses blijkt dat wanneer het gemiddeld aantal cursussen per medewerker met één stijgt, de gemiddelde winst per medewerker met rond de € 12.500 toeneemt terwijl de productiviteit met ongeveer € 57.000 stijgt. De return on sales blijkt bij een dergelijke toename in cursusdeelname met rond de 0,37% toe te nemen. De belangrijkste resultaten worden nog eens kort samengevat in het kader hieronder:
Daarnaast blijkt dat er ook sprake is van een omgekeerde relatie tussen bedrijfsprestaties en opleidingsinspanningen. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat goed presterende bedrijven eenvoudigweg meer middelen ter beschikking hebben om het opleiden van hun personeel te bekostigen. Het gevonden effect is echter een stuk minder sterk dan de invloed van opleidingsinspanningen op de bedrijfsprestaties.
Als laatste is er in dit rapport gekeken naar de korte termijn opbrengsten van bepaalde soorten opleidingen. Sommige soorten opleidingen blijken een direct positief effect te hebben op de prestaties van bedrijven, terwijl voor andere soorten opleidingen geldt dat de investeringen de opbrengsten op de korte termijn overstijgen. Opleidingen op het gebied van talen, management en techniek hebben
een direct en positief effect op de bedrijfsprestaties. Informatica- en verkoop en marketingopleidingen beïnvloeden de resultaten daarentegen op de korte termijn juist negatief. Dit houdt overigens niet in dat het niet lonend zou zijn om in dergelijke opleidingen te investeren. Veel van de opbrengsten van bedrijfsopleidingen manifesteren zich immers pas op de langere termijn.
Het belangrijkste resultaat uit dit onderzoek is dat er sprake lijkt te zijn van zowel een verband tussen HRD-beleid en opleidingsinspanningen als ook van een wisselwerking tussen opleidingsinspanningen en bedrijfsprestaties. Dit impliceert dat opleiden een zichzelf versterkend proces te weeg brengt dat de bedrijfsprestaties ten goede komt. Het investeren in de competenties van het personeel brengt daardoor
een lonend proces op gang.


4.5 Conclusies
In dit hoofdstuk is allereerst de relatie tussen bepaalde tot het HRD-beleid behorende instrumenten, zoals bijvoorbeeld het hebben van een opleidingsplan, en de deelname van de medewerkers aan interne en externe bedrijfsopleidingen, aan de orde gekomen. Uit de analyses blijkt dat de deelname aan bedrijfsopleidingen positief beïnvloed worden door deze HRD-instrumenten, waarbij overigens wel opvalt dat er verschillen zijn tussen in- en externe bedrijfopleidingen.
In het tweede gedeelte van het hoofdstuk is ingegaan op de vraag in hoeverre ook aangetoond kan worden dat het opleiden van het personeel voor bedrijven lonend is. Met behulp van een panel van Nederlandse bedrijven is de opleidingsinspanning gerelateerd aan de bedrijfsprestaties. Uit de analyses blijkt dat voor alle gebruikte prestatiemaatstaven, de bedrijfsprestaties significant verband houden het de opleidingsinspanningen.
Daarnaast blijkt dat er ook een omgekeerde relatie geldt, hoewel
deze minder sterk is. Dit geeft aan dat bedrijven door in hun personeel te investeren in een positieve spiraal terecht kunnen komen waarin zowel de opleidingsinspanningen als de bedrijfsresultaten blijven toenemen. Opleiden blijkt dus voor Nederlandse bedrijven lonend te zijn.

------------------

Literatuur
Bentlage, F. A., Van Duren, J. A. A., Franso, L., Van Hooft, P. L. R. M., & Smit, G. J. P. (1989),
Winst op Eigen Scholing, Resultaten van een Onderzoek naar de Relatie tussen
Opleidingsinspanningen en Bedrijfsprestatie in Nederland (Vol. projectnummer 2414), Den
Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
Boon, M. (1998), Employee Training in Dutch Manufacturing: CBS.
De Grip, A. (2001), Dynamiek op de arbeidsmarkt en de employability van werkenden.
Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 17(3), 213-221.
De Kok, J. (2001), De Opbrengsten van Bedrijfsopleidingen: Waarom de Opbrengsten van een
Extra Opleidingsdag voor Grotere Bedrijven Hoger Zijn Dan voor Kleinere Bedrijven,
Zoetermeer: EIM.
Dearden, L., Reed, H., & Van Reenen, J. (2000), Who Gains When Workers Train? Training
and Corporate Productivity in a Panel of British Industries (Working Paper WP 00/04),
London: Institute for Fiscal Studies.
Dekker, R., De Grip, A., & Heijke, H. (2002), The Effects of Training and Overeducation on
Career Mobility in a Segmented Labour Market. International Journal of Manpower, 23(2),
106-125.
Erickson, C. L., & Jacoby, S. M. (2002), The Effect of Employer Networks on Workplace
Innovation and Training. Los Angeles, CA: UCLA Anderson School of Management.
Gelderblom, A., & De Koning, J. (1992), Meer-Jarig, Minder-Waardig? Een Onderzoek naar de
Invloed van Leeftijd op Productiviteit en Beloning (OSA Voorstudie V39), Den Haag: NEI.
Granger, C. W. J. (1969), Investigating Causal Relations by Econometric Models and Cross-
Spectral Methods, Econometrica, 424-438.
Green, F., Ashton, D., Burchell, B., Davies, B., & Felstead, A. (2000), Are British Workers
Becoming More Skilled? In L. Borghans & A. De Grip (Eds.), The Overeducated Worker?,
The Economics of Skill Utilization (pp. 77-106), Cheltenham: Edward Elgar.
Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997), Technical and Strategic Human
Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance, Academy of
Management Journal, 40(1), 171-188.
Paauwe, J., & Richardson, R. (1997), Introduction: Special Issue on HRM and Performance.
International Journal of Human Resource Management, 3(8), 257-262.
ROA (2000), Werkgelegenheid en Scholing 1999 (ROA Rapport ROA-R-2000/5), Maastricht:
Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt.
Rothwell, W. J. (1996), Beyond Training and Development, State-of-the-Art Strategies for
Enhancing Human Performance, New York: AMACOM.
Swanson, R. A. (2001), Assessing the Financial Benefits of Human Resource Development,
Cambridge MA: Perseus Publishing.
Thijssen, J. G. L. (1997), Leren om te Overleven, over Personeelsontwikkeling als Permanente
Educatie in een Veranderende Arbeidsmarkt, Bilthoven: Oratie.
Wan, T. W. D., Ong, C. H., & Kok, C. F. V. (2000), Organisational Strategy, Strategic HRM and
Firm Performance: A Structural Equation Modelling (SEM) Approach.Unpublished
manuscript, Singapore.
Zwick, T. (2002), Training and Firm Productivity: Panel Evidence for Germany (SKOPE
Research Paper 23), Oxford, UK: SKOPE.

Appendix: Statistische Analyses
Tabel A.1
De relatie tussen HRM instrumenten en intern opleiden van het personeel, 1999
Variabele opleidingen per
medewerker
coëfficient t-waarde
Constante term 0,029
Systematisch vaststellen behoefte organisatie 0,015 4,1
Systematisch vaststellen behoefte individuele werknemers 0,079 3,1
Beschikking over een opleidingsbudget 0,043 1,7
Beschikking over een opleidingsplan 0,124 4,9
Beschikking over een opleidingscentrum 0,431 14,5
Collectieve opleidingsafspraken 0,065 2,7
2 R 0,121
Aantal waarnemingen 4016
Bron: CBS (Enquête bedrijfsopleidingen)/ ROA
Tabel A.2
De relatie tussen HRM instrumenten en extern opleiden van het personeel, 1999
Variabele opleidingen per
medewerker
coëfficient t-waarde
Constante term 0,241
Systematisch vaststellen behoefte organisatie - 0,008 0,4
Systematisch vaststellen behoefte individuele werknemers 0,101 4,6
Beschikking over een opleidingsbudget 0,139 6,6
Beschikking over een opleidingsplan 0,065 3,0
Beschikking over een opleidingscentrum - 0,030 1,0
Collectieve opleidingsafspraken 0,143 7,1
2 R 0,062
Aantal waarnemingen 4016
Bron: CBS (Enquête bedrijfsopleidingen)/ ROA
Tabel A.3
De relatie tussen opleidingsinspanningen van bedrijven en hun performance, 1993-1999
Variabele winst per medewerker return on sales productiviteit
coëfficient t-waarde coëfficient t-waarde coëfficient t-waarde
Opleiding -> performance 1999
Performance 1993 € 1,242 15,3 0,367 % 6,5 € 1,054 24,1
Opleiding 1993 € 12.384 3,6 1,497 % 1,9 € 57.292 3,0
Bedrijfsgrootte € 990,0 0,7 0,00 % 0,1 € 5,0 0,6
Verandering
personeelsomvang € 100 1,4 -0.003 % 1,1 € 103,0 1,9
2 R 0,533 0,184 0,767
Aantal waarnemingen 228 228 228
Performance -> opleiding 1999
Performance 1993 0,01 opl 3,7 0,011 opl 1,3 0,0008 opl 2,9
Opleiding 1993 0,272 opl 2,3 0,258 opl 2,1 0,18 opl 1,5
Bedrijfsgrootte -0,00 opl 0,1 0,00 opl 0,1 0,00 opl 0,3
Verandering
personeelsomvang -0.00 opl 0,5 -0,00 opl 0,4 -0,00 opl 0,7
2 R 0,083 0,034 0,062
Aantal waarnemingen 228 228 228
Bron: CBS (Enquête bedrijfsopleidingen en productiestatistieken)/ ROA