Reynaarde Talentontwikkeling Competentie Workshop
 

Het stappenplan:

Hieronder een voorbeeld stappenplan om competentiemanagement in te voeren. Dit is echter geen keurslijf. Elke organisatie is anders en ook het doel van competentiemanagement kan verschillen. Dat betekend ook dat in het stappenplan variaties op treden.

Stap 1: Kennismaking en bezinning op het doel

In een informatiesessie voor de directie:

 

Enkele andere belangrijke vragen die aan de orde komen zijn:

  • De relatie tussen competentiemanagement en de organisatiestrategie?
  • Wat wil men met competentiemanagement bereiken?
  • Is de organisatie er rijp voor?
  • Aan welke eisen moeten competenties voldoen?
  • Wat zijn de meest voorkomende competenties? (zowel algemeen als per functiegroep)
  • Hoe ziet een mogelijk stappenplan eruit?

 

Na deze sessies stelt de directie een stuurgroep in en benoemt een ‘trekker’ van het project.

Stap 2: Maken van beleidsnota, project- en communicatieplan

De stuurgroep die door de directie is benoemd bestaat vaak uit drie tot zes leden:

  • een directielid
  • een of twee leidinggevenden
  • een OR-lid
  • een (in- of externe) deskundigen

 

Deze stuurgroep krijgt drie opdrachten:

  • Schrijf een beleidsnota over wat men met competenties gaat doen en hoe men die inzet
  • Maak een stappenplan en een tijdsplanning
  • Maak een communicatieplan


Een gedetailleerde uitwerking van de opdracht is nodig voor een goede oordeelsvorming door de beslissers (directie en OR).

Stap 3: Instemming OR

Nadat de directie de nota en het projectplan heeft goedgekeurd legt ze dit plan voor aan de ondernemingsraad. De OR heeft instemmingsrecht ingevolge artikel 27 van de WOR. Dat instemmingsrecht heeft betrekking op de inhoud en het gebruik van het projectplan, niet op een tijdsplanning. 

Stap 4: Vaststellen regeling door directie  

Nadat de OR zijn instemming heeft gegeven stelt de directie de nota definitief vast en verstrekt de stuurgroep opdracht tot invoering.  

Stap 5: Eerste ronde communicatie naar gebruikers  

Het is tijdens het hele traject van eminent belang om informatie over de voortgang van het project te geven, bijvoorbeeld:

  • via het personeelsblad
  • via het intranet of e-mail
  • tijdens het werkoverleg

 

In deze fase is het aan te raden om informatiesessies voor management, leidinggevenden, OR en medewerkers te houden. Dit zijn vaak bijeenkomsten voor alle medewerkers over de belangrijkste vragen van stap 1.  

Stap 6: Maken/kiezen van een woordenboek

Pas nu komt de concrete invulling aan de orde. Met welk competentiewoordenboek gaan we aan de slag en welke competenties zijn hiervan relevant voor de organisatie?

Stap 7: Zorgen voor competentiekennis in eigen huis  

Om ervoor te zorgen dat competentiemanagement in de organisatie een waardevol instrument is en vooral blijft, is het zaak om veel kennis over competentiemanagement in huis te hebben. Het is daarom van groot belang personeelsfunctionarissen te trainen in het gebruik van competenties bij:

Stap 8: Trainen van leidinggevenden

Het invoeren van competenties is een topdownproces. De directie begint met de training, daarna volgen de leidinggevenden die daar rechtstreeks onder vallen enz.
Onderwerpen van de training zijn:

  • Hoe bepaal ik relevante competenties?
  • Hoe stel ik het gerealiseerde competentieniveau vast?
  • Hoe gebruik ik competenties bij werving, selectie, opleiding en
  • ontwikkeling en eventueel beoordeling, beloning en functiewaardering?
  • Hoe stem ik het werken met competenties af met mijn medewerkers? 

Stap 9: Bepalen van kerncompetenties door de directie (1-3)

De directie bepaalt één tot drie kerncompetenties die voor iedereen in de organisatie gaan gelden. Deze keuze hangt nauw samen met een visie op de toekomst en de organisatiestrategie. De bepaling van de kerncompetenties en de manier waarop het management hiermee vervolgens stuurt, zijn fundamenteel voor het succes van het hele project.  

Stap 10: Bepalen van functiecompetenties (3-5)

De stuurgroep bepaald nu de functiecompetenties. Hier word vaak gebruik gemaakt van interviews met medewerkers of competentietests. Soms gebeurt dat per afdeling maar soms gaan ook meerdere afdelingen samen. Naast de twee kerncompetenties die voor iedereen gelden, zijn er nu voor elke functie 3 tot 5 competenties bepaald.

Stap 11: Tweede ronde communicatie naar gebruikers (5-12)  

Als alle keuzes zijn gemaakt volgt een tweede informatieronde voor het management, leidinggevenden, de OR en de medewerkers. Deze sessies zijn bedoeld om iedereen te informeren over de hoofdlijnen van de gemaakte keuzes in de stappen die zijn gezet sinds de vorige informatiesessies.  

Stap 12: Gebruik en onderhoud  

Autorijden leer je pas ver na het behalen van je rijbewijs. Met competenties werken is vergelijkbaar. Het er in de praktijk mee omgaan maakt mensen pas enthousiast. Daarom moeten er in een organisatie waar competenties zijn ingevoerd trekkers rondlopen die ervoor zorgen dat de nieuwe taal ook echt wordt gesproken. Dat zijn niet de P&O'ers maar de leidinggevenden onder aanvoering van de directie. P&O'ers zijn de deskundigen die afdwalers weer op het rechte spoor brengen en nieuwelingen de materie kunnen bijbrengen. Geef hen daarvoor de ruimte.  

Evaluatie (na een jaar)

Na een jaar is het belangrijk het gebruik van competentiemanagement in uw organisatie te evalueren:

  • Welke doeleinden zijn wel en niet zijn gerealiseerd? (zie stap 1)
  • Zijn daar waar nodig gedragswijzigingen opgetreden?
  • Werkt het woordenboek? Zijn er aanvulling en of wijzigingen nodig?
  • Zijn er nog andere middelen nodig?
  • Zijn de gebruikers tevreden? 

 

 

 

belangrijkste thema´s

 

 

training Top 5


  1. lastige gesprekken
  2. competentiemanagement
  3. interculturele communicatie
  4. ontdek je drijfveren
  5. timemanagement

 


 

belangrijke informatie

 

 

 

 

hoofdactiviteiten